In bijna alle trajecten die ik doe, of het nu outplacement, re-integratie (tweede spoor) of een loopbaancoachtraject is, kom ik het tegen: de stellige overtuiging dat het moeilijk is om hun droombaan te vinden. In ieder geval moeilijker dan een middelmatige baan.

Misschien komt het door de calvinistische inslag van ons land, maar ergens geloven we dat werken lijden is en dat het ook niet echt anders kan. En nou hebben we ook nog meegekregen dat we niet te veel moeten willen, want dan raken we alleen maar teleurgesteld, en zie hier: het recept voor heel veel mensen die ongelukkig zijn in hun werk.

Een belangrijk deel van mijn werk is dan ook zorgen dat mensen zich toestaan om te voelen wat ze echt leuk vinden in werk. En dat is nog niet zo eenvoudig. We hebben allemaal een aardige bescherming opgebouwd om dus niet teleurgesteld te raken. Dus er valt nogal wat te overwinnen, voordat het zover is. Het risico durven nemen om inderdaad te gaan voor wat je wil en het dan niet te krijgen. Want ja, dat komt natuurlijk ook voor.

Maar het opmerkelijke is: het werkt in de meeste gevallen toch écht anders dan je denkt. In veruit de meeste gevallen is het juist veel makkelijker om je absolute droombaan te vinden. Het is heel logisch, maar toch is het voor de meeste mensen lastig voor te stellen dat het voor hen ook zo werkt. Daarom leg ik graag uit waarom dat zo is.

Ik vind het namelijk super zonde als iemand werk doet dat hij niet echt leuk vindt. Ten eerste omdat hij daarmee vervulling en werkplezier misloopt. En ook omdat hij de baan bezet houdt ten koste van iemand die het wel hartstikke leuk vindt om te doen.

Dus laten we het eens van een andere kant bekijken: Stel je eens voor dat jij een organisatie leidt (misschien is dat wel zo) en je moet iemand aannemen. Wil je dan iemand die het werk superleuk vindt om te doen of iemand die nou eenmaal moet solliciteren voor het UWV? Of iemand die de huidige baan zo niet meer leuk vindt, dat iedere nieuwe stap een vooruitgang is?

Ik denk dat het antwoord duidelijk is. Wat jij zoekt, zoekt jou ook. Als je vanuit die vraag gaat kijken: “Welke baan heeft het meest aan mij?” “Waar hebben ze iemand nodig die moet doen wat ik leuk vind?” Dan is het helderder en makkelijker om de baan te vinden waar jij de juiste match voor bent.

Een trend die dit onderstreept, is het veelbesproken HR-thema van bevlogenheid en zingeving. Omdat mensen die echt passen op hun functie meer betrokkenheid laten zien, en betrokkenheid een goede voorspeller is voor mensen die minder verzuimen, langer blijven en een hogere net promotor score (NPS) hebben.

Ofwel in Jip en Janneke taal: bevlogen mensen zijn aantrekkelijkere mensen om in je organisatie te hebben. Ik merk dan ook dat organisaties waarin betrokkenheid en bevlogenheid belangrijke thema’s zijn, steeds meer letten op persoonlijkheid en motivatie en minder op papiertjes en ervaring. Onder het mom van ‘Hire character, train skill’. Vaardigheden kun je iemand immers bijbrengen, maar motivatie is het sterkst als die van binnenuit komt.

Maar er is nog een andere reden waarom het beter is om klanten te laten zoeken naar hun droombaan: ze zijn meer gemotiveerd om er energie in te steken. En om door te zetten als het lastig wordt. Voor veel mensen is solliciteren best spannend. Ze ervaren het al snel als leuren met zichzelf. Ik heb gemerkt dat zodra mensen weten wat echt bij ze past, er extra enthousiasme, inspiratie en energie vrijkomen.

Dat werkt natuurlijk positief in een oriënterend gesprek, maar ook in het solliciteren. Dit enthousiasme zet werkzoekers er sneller toe aan om contact te zoeken met like-minded mensen (ook wel netwerken genoemd, wat veel mensen ook niet zo makkelijk vinden), met wie je dan sneller een klik hebt. En wat toevallig ook de meest effectieve manier is om aan een nieuwe baan te komen (Onderzoek van Intelligence, 2023).

Kortom: zoeken naar DE baan is een absolute versneller in onze trajecten. En dat is niet alleen als iemand al weg moet. Ook in situaties waarin een medewerker niet helemaal meer op de juiste plek zit, kan een gesprek over welke werkzaamheden echt leuk zijn of hoe het eruit zou zien als de persoon al haar potentieel zou waarmaken, een enorm verschil maken.

Dus laten we met z’n allen een beetje hoger mikken. Want dat komt niet alleen de medewerker ten goede, maar ook alles en iedereen.

Er zijn weinig mensen zo invloedrijk geweest op mijn leven als Joseph Jaworski. Of beter gezegd: het werk van Joseph Jaworski. Ik heb mijn keuze voor organisaties on purpose brengen aan hem te danken. En mijn levenspartner, die ik ontmoette op mijn zoektocht naar hoe je dat doet. Maar als je zoals de meeste mensen bent, zegt zijn naam je waarschijnlijk niets. Hierbij dan mijn eerbetoon aan deze man , die in zijn 92e levensjaar nog steeds actief is.

Joseph Jaworski is een van de meest invloedrijke denkers in het Amerikaanse leiderschapsgedachtengoed. Zijn leven veranderde toen hij één vraag begon te onderzoeken: waarom ontstaan sommige doorbraken in leiderschap bijna magisch, terwijl andere pogingen tot verandering niets opleveren? Die vraag leidde hem op een reis die zijn werk, en uiteindelijk het mijne dus ook, fundamenteel heeft gevormd.

Leren hoe het wel en niet moet

Josephs vader Leon was de aanklager in de Watergate-zaak. Elk weekend kwam zijn het hele gezin samen op de familieranch: samen eten, hout hakken, buiten zijn. En dan vertelde Leon wat hij meemaakte: dat hij bewijs had gevonden dat Nixon mensen vroeg om te liegen onder ede. Dat raakte Joseph’s vader diep. Want voor een jurist met zijn sterke principiële achtergrond was dat ondenkbaar.

Joseph zag hoe zijn vader daarmee omging: blijven doen wat juist is, ook als de druk enorm is. Die teleurstelling in het leiderschap van de VS bracht hem op een missie om het anders te doen en bracht hem ertoe het American Leadership Forum op te richten. Met als fundament de les van zijn vader: dat echt leiderschap gaat over doen wat echt klopt met wat waar is voor jou.

Waar komt het vandaan dat we iets nieuws gaan doen?

Bij het leiden van de grote leiders van de VS (denk de CEO”s van bedrijven als Dell en Packard Bell, maar ook Shell leidde hij) werd hij gefascineerd door next level leiderschap. Op zoek naar ‘the source of the entrepreneurial impulse’ ging hij in gesprek met honderden van de meest inspirerende leiders. Zijn overtuiging: als je weet waar jouw impuls vandaan komt, kun je die beter cultiveren, in jezelf en in anderen.

Zijn boek Source is een persoonlijk verslag van die zoektocht. Hij beschrijft de gebeurtnissen die uiteindelijk geleid hebben tot zijn inzichten, alsof hij wel aanvoelde dat je de reis met hem mee moet maken, om te kunnen pakken wat hij wil zeggen. En dat is dus goed gelukt. Wat ik er bijzonder aan vind, is dat ik er mijn eigen weg in herken. In mijn zoektocht naar hoe je een hoger doel bij bedrijven introduceert, heb ik min of meer deze weg afgelegd. Jaworski decodeert wat ik zelf heb gedaan, en nog steeds doe. En dat deel ik dus graag. Hier dus de cheatsheet.

De inner path to knowledge creation

In hoofdstuk 30 van Source beschrijft Jaworski de structuur van kenniscreatie. Innovators hebben het vermogen om verborgen mogelijkheden te ontdekken en te actualiseren, maar dat vraagt dat ze zich laten leiden door een voorgevoel van wat er nog niet is.

1. Vage voorgevoelens van wat er mogelijk is

Het ontdekkingsproces begint bijna onwaarneembaar, als een subtiel gevoel dat er iets is wat beter kan, of dat je anders wilt. Het zijn fragmenten van wat er mogelijk is. Vaag, vluchtig. Als je er niet naar luistert, is het zo weer weg. Maar het zijn precies deze signalen die je op weg helpen.

2. Het besluit om voor de nieuwe kennis te gaan

De vage gevoelens leiden naar een beslissing: dit dieper onderzoeken. Het vage gevoel ontwikkelt zich tot een roeping, iets waarvan je voelt dat het wil gebeuren. Je besluit ernaar te luisteren en op weg te gaan, ook al heb je geen idee wat je gaat vinden, waar het is, of hoe lang het duurt. Je gaat op weg vanuit een onverklaarbare voorkennis van een verborgen realiteit die nog ontdekt moet worden.

3. Loslaten wat je weet

Je laat los wat je denkt te weten. Je wijdt je aan het verkennen van wat er als het ware geboren wil worden. Er is hier geen eigen wil meer, alleen openheid voor een laag dieper dan het huidige begrip. Dit vraagt vertrouwen. Vertrouwen in wat zich zal aandienen, ook al kun je het nog niet zien.

4. Indwelling: dieper zakken en doorgaan

Je gaat door met zoeken, ook al weet je niet wanneer de doorbraak komt. Je laat een vraagstuk toe in je aandacht. Je draagt het mee. Je laat het op je inwerken, niet om snel een conclusie te trekken, maar om vertrouwd te raken met de innerlijke logica ervan, totdat begrip als vanzelf verschijnt. Indwelling is geen passieve stap. Het is een actieve vorm van open aanwezigheid. De beweging van willen weten óver iets, naar weten van binnenuit.

5. Plotseling inzicht: het moment waarop kennis doorbreekt

Dan komt, vaak onverwacht, het moment van sudden illumination. Een inzicht dat voelt als een doorbraak: helder, onmiskenbaar, en groter dan wat je via redeneren alleen had kunnen bereiken. Het is de vrucht van alles wat eraan voorafging: de nieuwsgierigheid, het inwonen, het blijven afstemmen op wat je voelt dat mogelijk is maar er nog niet was. Het moment waarop losse stukken kennis zich schikken tot een geheel, en je iets weet op een manier die je van binnen voelt.

6. Testen en verifiëren

Een inzicht is nog geen kennis. Testen stelt het bloot aan de werkelijkheid, je onderzoekt of het klopt, of het standhoudt. Verificatie bevestigt wat testen heeft blootgelegd: anderen zien het ook, patronen herhalen zich, het laat zich overdragen. Zo wordt een persoonlijke doorbraak iets waarop je kunt bouwen.

Jaworski’s gouden inzicht

Veel modellen proberen het Prices van innovatie in stappen te vangen. En dat doet Jaworksi ook. Maar hij beschrijft ook iets anders wat daarnaast nog bij nodig is: dat de kwaliteit van je innerlijke toestand bepaalt wat je kunt zien. Wie je bent in het moment bepaalt welke kennis zich aan je openbaart.

Dit is het hart van zijn werk. De toekomst is niet iets wat je maakt. Het is iets wat wil ontstaan, als jij je er voor openstelt. Luisteren naar wat wil ontstaan vraagt een specifieke innerlijke houding: volledig aanwezig zijn, bestaande kaders durven loslaten, luisteren zonder oordeel, en diep willen zonder het resultaat te controleren.

Een team onder druk, in een cultuur van snelle antwoorden en controle, sluit bepaalde kennis buiten. Niet omdat die kennis er niet is, maar omdat de innerlijke ruimte ontbreekt om haar te ontvangen.

Wat jij hiermee kunt als leider

Jaworski nodigt je uit om zichzelf te zien als instrument. Wat leeft er in mij wanneer ik een besluit neem? Welke overtuigingen sturen mijn gedrag? Vanuit welke intentie ga ik dit gesprek aan? En, traint je om te herkennen waar dat allemaal vandaan komt.

Door aanwezig te zijn bij wat er in je gebeurt, ontstaat er een hoger niveau van bewustzijn. En vandaar uit ontstaan betere ideeën, meer aanwezig leiderschap en dus, daaruit voortvloeiend, betere resultaten.  

Medewerkers voelen feilloos aan wanneer een leider aanwezig is. Wanneer woorden kloppen met de energie erachter, groeit vertrouwen. En vanuit dat vertrouwen ontstaat ruimte om ideeën te delen, te experimenteren, samen te leren.

Voor organisaties ligt hier een belangrijke sleutel. Leiders ontwikkelen gaat verder dan alleen competenties trainen. Het gaat over zelfreflectie faciliteren. Over ruimte creëren voor de vage voorgevoelens die aan een nieuwe ontwikkeling voorafgaan. Over een cultuur bouwen waarin niet-weten geen zwakte is, maar toegang geeft tot nieuwe wegen, nieuwe inzichten.

Wil je hier eens experimenteren? Start een MT-overleg eens met de vraag: “wat voel je wat er wil gebeuren? Niet vanuit je eigen positie, maar vanuit de wil van de organisatie”. Dat opent een ander gesprek dan een standaard check-in vraag. Het brengt nieuw soort leiderschap naar boven. Een die uitnodigt tot uitstijgen boven het individu, en tot meer volwassenheid, en kijken vanuit het gehele organisatiebelang.

Wat gouden inzichten van ons vragen

De inner path vraagt aanwezigheid. Het vraagt bereidheid om naar jezelf te kijken en verantwoordelijkheid te nemen voor wat je uitstraalt. Je aanwezigheid bepaalt de kwaliteit van het gesprek. De kwaliteit van het gesprek bepaalt de kwaliteit van de keuzes. En die keuzes bepalen de cultuur.

De vraag is daarom of de mensen in je organisatie de innerlijke ruimte hebben om te luisteren naar wat wil ontstaan.

Kijk naar de agenda van je team deze week. Hoeveel ruimte is er voor stilte, reflectie, en niet-weten? En wat zou er veranderen als je daar bewust één (vast) moment in de week voor creëert?

In de boardroom praten we over ‘strategische personeelsplanning’, ‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘verzuimcijfers’. Maar aan de keukentafel van de medewerker die jij net een outplacement-traject hebt aangeboden, of die na langdurige ziekte te horen krijgt dat re-integratie binnen het bedrijf niet meer lukt, gaat het over iets heel anders. Daar gaat het over de existentiële vragen: “Wat heb ik verkeerd gedaan?” of “Kan ik straks mijn hypotheek nog wel betalen?”

De biologie van angst (en hoe jij die als HR manager empatisch begeleidt)

Wanneer een medewerker hoort dat hij definitief niet terugkeert of dat zijn functie vervalt, gaat het brein direct in de overlevingsstand. De amygdala neemt het over. Wetenschappelijk gezien kan deze persoon op dat moment niet eens rationeel nadenken over een nieuwe loopbaan. De angst voor het onbekende is biologisch gelijk aan fysieke pijn.

De vertraagde klap: Psychologie van verlies

Vaak zie je dat een medewerker in eerste instantie heel rationeel of zelfs gelaten reageert. Maar vergis je niet: de emotionele verwerking volgt zelden de tijdlijn van de HR-agenda. Er is een proces van verlies gaande—verlies van status, van sociale kring en van veiligheid. De klap komt vaak vertraagd binnen, precies op het moment dat de coachingsgesprekken starten.

Waarom we terug moeten naar de kern

Als we begrijpen dat een medewerker in een overgangsproces vecht tegen zijn eigen biologische angstreflexen, dan realiseren we ons ook dat standaard HR-communicatie niet volstaat. We kunnen niet simpelweg vertellen wat er gaat gebeuren als iemand zich fundamenteel onveilig voelt. Om die veiligheid te herstellen en mensen weer in beweging te krijgen, moeten we de menselijkheid voorop zetten.

Goede communicatie betekent dat je de emoties valideert

Een drie-gesprek geeft dit vorm: jij als HR-leider erkent de loyaliteit en de pijn van het afscheid, terwijl de coach de brug slaat naar de toekomst. Het is een moment waarop de medewerker voelt: “Ik word niet gedumpt, ik word overgedragen.” Hoewel dit gesprek een krachtige optie is, blijft de kern altijd hetzelfde: zorgvuldigheid boven snelheid.

Een concrete datum stellen is cruciaal. Brené Brown, expert op het gebied van kwetsbaarheid, zegt het treffend: “Clear is kind. Unclear is unkind.” Door te zeggen: “Op 1 november starten we met jouw nieuwe koers,” geef je het brein een anker. Je haalt de medewerker uit de mist van de onzekerheid en zet hem op vaste grond. Een datum is geen kille deadline; het is de psychologische belofte dat er een ‘daarna’ is.

Wanneer we communiceren vanuit deze kern, veranderen we de dynamiek van angst naar beweging:

Why (De Purpose): Waarom doen we dit? Niet om een dossier te sluiten, maar omdat we geloven dat elk mens recht heeft op een plek waar hij tot zijn recht komt. Onze ‘why’ is de overtuiging dat een einde bij de ene organisatie de noodzakelijke start is van een nieuwe groei elders. We handelen vanuit de waarde dat we voor elkaar zorgen, juist als het schuurt.

How (Het Proces): Hoe pakken we dat aan? Door nabijheid en radicale eerlijkheid. We creëren een bedding waarin de mens niet wordt gereduceerd tot een casusnummer. We gebruiken instrumenten zoals het drie-gesprek om de overdracht warm en persoonlijk te maken, of we kiezen voor een traject op maat dat de autonomie van de medewerker herstelt.

What (Het Resultaat): Het resultaat is een zorgvuldig begeleidingsprogramma—of het nu gaat om een outplacement-traject dat een ontslagen werknemer helpt snel een nieuwe baan te vinden, of een Tweede Spoor-traject dat perspectief biedt na uitval. Het eindproduct is een mens die met opgeheven hoofd vertrekt en een organisatie die integer blijft.

De winst die je niet in de boeken ziet

We denken vaak dat een empathisch proces tijd en geld kost. De wetenschap zegt iets anders. Volgens de Self-Determination Theory (Deci & Ryan) reïntegreren mensen vele malen sneller wanneer zij zich verbonden voelen en autonomie ervaren.

Als een collega zich écht gezien voelt in zijn onzekerheid, transformeert die weerstand in actie. Dat is de winst voor de medewerker. De winst voor jou? Een gezonde organisatiecultuur. De achterblijvers kijken namelijk mee. Zij zien of hun collega met respect wordt behandeld of als een afgeschreven asset. Jouw communicatie tijdens ziekte of ontslag is je meest oprechte vorm van employer branding.

Leiderschap met een hart

HR is een vak van uitersten. Je balanceert tussen de strategische doelen van de organisatie en de menselijke dynamieken en  verhalen van de werkvloer. Grote leiders als Sinek en Howard Schultz weten dat een bedrijf alleen floreert als de menselijkheid het fundament is, niet een bijzaak.

Een traject is pas echt geslaagd als de medewerker na verloop van tijd terugkijkt en zegt: “Het was een loodzware periode en ik was doodsbang, maar het is niet voor niets geweest zie ik nu. De begeleiding heeft mij de rust gegeven om weer naar voren te kijken.”

Bij ALIGHTcareers geloven we dat een afscheid of een verschuiving door ziekte nooit het einde van iemands waarde betekent. Wij zijn er niet om dossiers te sluiten; wij zijn er om ervoor te zorgen dat mensen, ook na een moeilijke boodschap, hun weg en hun vuur weer terugvinden.

Een oproep aan HR-managers

In de wereld van de menskant van organisaties leidt de zorg voor mensen en verantwoordelijkheid voor de organisatie soms tot iets waar veel mensen enorm tegenop zien: Het voeren van het moeilijke gesprek. Voor veel HR-professionals een beladen onderdeel van het vak. Omdat het iets raakt wat dieper gaat dan beleid, processen of prestaties.

Want natuurlijk werk je het liefst met mensen die floreren, die energie brengen, die echt bij de organisatie passen. Dus wanneer dat niet meer past, ontstaat er spanning. En als die niet wordt aangekaart, dan is die spanning er niet alleen op de werkvloer, maar ontstaat die ook in je lichaam. Een steen in je maag, uitstelgedrag, het gesprek dat telkens wordt verplaatst naar de volgende bila, of het volgende beoordelingsmoment. En ondertussen loopt alles door.

De angst onder de oppervlakte

Wat ik in de praktijk steeds opnieuw zie, is dat het moeilijke gesprek zelden wordt vermeden uit onwil. Het wordt vermeden uit angst. Angst voor emoties, voor boosheid, voor verdriet, voor escalatie. Angst dat iemand zich ziekmeldt. Angst om schade aan te richten, terwijl de intentie juist zorgzaam is.

Ik heb het meermaals meegemaakt dat er om iemand heen werd gemanoeuvreerd. Mensen werden weggepromoveerd, functies werden aangepast, verantwoordelijkheden verschoven, allemaal om maar niet hardop te hoeven zeggen wat eigenlijk al voelbaar was. Dat het niet meer klopt. Dat de match er niet meer is. Dat iemand vastzit, en de organisatie ook.

Maar dit uitstel werkt zelden in het voordeel van wie dan ook. De medewerker voelt het namelijk wél. Onbewust, soms ook heel scherp bewust. Dat gevoel van niet echt gezien worden, van ergens niet meer passen, begint te knagen. Het zelfvertrouwen daalt, het plezier verdwijnt, het team voelt de spanning. Wat bedoeld was als bescherming, wordt langzaam een bron van onveiligheid.

Wat er verandert als je het gesprek wél voert

Een moeilijk gesprek kan pijnlijk zijn, maar nadat het gevoerd is,  is het bijna altijd ook bevrijdend. Voor beide kanten. Op het moment dat iets wat al langer in de lucht hangt eindelijk benoemd wordt, ontstaat er ruimte. Ruimte voor eerlijkheid, voor richting, voor herstel of voor afscheid met waardigheid.

Maar ook als er in eerste weerstand is, omdat de meeste mensen nou eenmaal bang zijn voor verandering, dan zijn mensen meestal een paar maanden verder echt opgelucht. (Overigens helpt goede begeleiding wel enorm daarbij, maar dat is een andere post).


Omdat je eerst door die weerstand heen moet, vraagt zo’n gesprek moed, en vraagt het leiderschap. Niet het soort leiderschap dat alles zeker weet, maar het soort leiderschap dat bereid is om aanwezig te blijven wanneer het spannend wordt.

Praktische handvatten voor het moeilijke gesprek

Bereid je innerlijk voor, niet alleen inhoudelijk
Ga niet alleen het gesprek in met argumenten en dossiers, maar check je eigen intentie. Wat wil je werkelijk betekenen in dit gesprek? Helderheid of groei, eerlijkheid of nieuwe mogelijkheden. Die intentie is voelbaar en zet de toon.

Oefening baart kunst
De meeste mensen hebben niet zoveel ervaring met slecht nieuws gesprekken. Oefen daarom zo nodig met een collega. Het helpt om het al een keer gezegd te hebben en te voelen wat welke reactie met je doet. 

Benoem wat je ziet, zonder oordeel
Blijf zo dicht mogelijk bij concrete observaties en patronen. Niet als aanklacht, maar als gezamenlijke realiteit die je samen onderzoekt. Dit verlaagt de defensie en nodigt uit tot reflectie.

Erken dat het spannend is
Het helpt enorm om hardop te erkennen dat dit geen makkelijk gesprek is. Daarmee normaliseer je de spanning en laat je zien dat je niet boven, maar naast iemand staat.

Geef de impact op het geheel weer
Mensen begrijpen vaak beter waarom iets besproken moet worden wanneer ze zien hoe het raakt aan het team, de samenwerking of de bedoeling van het werk. Dat maakt het groter dan een persoonlijk falen.

Houd ruimte voor meerdere uitkomsten
Een moeilijk gesprek hoeft niet meteen het einde te betekenen. Soms opent weer de weg naar een nieuwe ontwikkeling, begeleiding of een andere plek waar iemand beter tot zijn recht komt. Door die ruimte expliciet te houden, ontstaat er minder verkramping.

Blijf beschikbaar na het gesprek
Het gesprek stopt niet wanneer je de kamer uitloopt. Juist daarna is nabijheid belangrijk. Duidelijkheid zonder beschikbaarheid voelt kil, beschikbaarheid zonder duidelijkheid voelt verwarrend. De combinatie maakt het menselijk. Het voelt voor mensen ook echt fijn dat het op de bal is en niet op de man. Vriendelijkheid maakt het veel makkelijker.

Tot slot

Moeilijke gesprekken horen bij goed werkgeverschap, niet omdat ze fijn zijn, maar omdat ze eerlijk zijn. Door ze niet langer uit te stellen, maar met aandacht en moed aan te gaan, bevrijd je niet alleen jezelf als HR-professional, maar ook de medewerker en het team. Wat spannend begint, kan eindigen in opluchting, richting en soms zelfs nieuwe energie.

Zo maak je met de juiste vaardigheden van een moeilijk gesprek (uiteindelijk) voor iedereen een win.

Zo voorkom je dure ontslagtrajceten
Lang voordat het de enige optie is

Laatst zat ik tegenover een leidinggevende die er zichtbaar doorheen zat. “Ik ben geen man die graag mensen ontslaat,” zuchtte hij. “Maar soms moet het. En vreselijk dat het altijd zo’n gedoe wordt.”

Hij had gelijk, maar hij miste één punt: het ‘gedoe’ begint niet bij het ontslag. De ellende begint maanden, soms jaren eerder. Het sluimert. Iemand loopt rond met frustratie, mist richting of is simpelweg uit zijn jasje gegroeid. Een ontslagprocedure is zelden een donderslag bij heldere hemel; het is de slotakte van een toneelstuk dat al veel te lang duurt.

Van dossiervorming naar echt contant

Zodra iemand niet meer lekker functioneert, schieten organisaties vaak in een kramp: dossiervorming. Formulieren, officiële waarschuwingen, verbetertrajecten. Het gevolg? De medewerker krimpt ineen of zet de hakken in het zand. Het gesprek stopt en de juridische strijd begint.

Het kan anders. En dat is vaak nog goedkoper en menselijker ook. Het begint met oprechte nieuwsgierigheid in plaats van een oordeel. Durf het ongemakkelijke gesprek aan te gaan over de kernvraag: “Waar ben je naar onderweg en past dit werk daar nog bij?”

Een praktijkvoorbeeld
Een directeur belde me ooit over een werknemer waar hij “helemaal klaar mee was”. Hij had empathie getoond, maar zijn geduld was op. Toen we dieper groeven, bleek dat de werknemer zich al een jaar schaamde omdat hij het werk niet meer aankon, maar dit niet durfde te zeggen. De directeur voelde zich op zijn beurt verraden.

Toen ze eindelijk écht met elkaar spraken, bleek de oplossing simpel. De man wilde een hele andere kant op. Binnen drie weken was er een interne overstap geregeld. Zonder advocaten, zonder dossier, zonder stress.

Begin eerder
Natuurlijk werkt het niet altijd zo soepel. Soms moeten wegen scheiden. Maar als je dat gesprek voert vanuit openheid in plaats van angst, verandert de dynamiek. Dan wordt een exit geen nederlaag, maar een logische vervolgstap.

Wil je leren hoe je dit soort gesprekken voert zonder dat het zwaar wordt?
Ik kijk graag met je mee.

Veel HR-leiders willen verschil maken, maar lopen vast tussen strategie, beleid en de waan van de dag. De vraag is dan: wat moet je beginnen om échte impact te maken?

Wat we zien bij bedrijven waar HR succesvol is, is dat het begint met een duidelijke visie en een HR die zich durft te positioneren. Niet als uitvoerder van beleid, maar als mede-architect van de richting van het bedrijf. Strategische partner voor je CEO dus.

1. Denk als systeemarchitect
Een organisatie bestaat vanuit HR gezien uit functies en afdelingen, maar wie verder kijkt ziet meer. Vraag jezelf af: wat gebeurt hier onder de oppervlakte? Waarom nemen mensen beslissingen zoals ze dat doen? Waar raken ze energie kwijt? Impactvolle HR-leiders zien verbanden. Ze durven te zeggen: “Deze KPI’s sturen gedrag dat haaks staat op wat we willen bereiken.” En helpen dat gedrag te herontwerpen.

2. Maak purpose de dagelijkse toetssteen
Purpose wordt pas echt als het voelbaar is in keuzes. Niet in posters of slogans, maar in hoe mensen samenwerken, leidinggeven en besluiten nemen. Een HR-leider kan telkens de vraag stellen: past dit bij wie we willen zijn? Zo wordt purpose dagelijkse praktijk. Livera heeft 60 KPI’s voor haar impactdoelstellingen. Iedere afdeling heeft eigen impactdoelen. Denk waar je jullie impactdoel concreet kan maken en wie verantwoordelijk is.

3. Wees het geweten van de organisatie
Soms is de meest waardevolle bijdrage van HR het ongemakkelijke gesprek. Over vermoeidheid, politiek gedrag of verlies van richting. Dat vraagt moed en compassie. HR die dit doet, brengt lucht in de boardroom. Door spanning te bespreken kunnen relaties weer schoon worden. En dan ontstaat ruimte voor vernieuwing.

4. Gebruik data om verhalen te vertellen
HR meet van alles: verzuim, verloop, engagement, tevredenheid. Maar cijfers zeggen weinig zonder context. Een grafiek over verloop leeft pas met het verhaal van iemand die vertrok. Dan snappen mensen wat er op het spel staat. Combineer data en verhaal , dat maakt veel duidelijk.

5. Ontwikkel leiders die energie brengen
Leiders bepalen de toon van de cultuur. HR kan helpen door leiders te begeleiden in bewustzijn, luisteren en echte gesprekken. Geen nieuw programma, maar een ander gesprek: hoe wil jij dat mensen zich voelen als jij er bent? Leiders leren luisteren naar gevoelens en behoeften. En mensen meenemen naar een volgend niveau.

6. Bouw veiligheid in het systeem
Teams floreren wanneer mensen zich veilig voelen om eerlijk te zijn. HR kan dat ontwerpen door momenten te creëren waarin mensen oefenen met eerlijkheid. Bijvoorbeeld door fuck-up Fridays of earning the hard way sessions. Waar fouten glorieus ontvangen worden. Zo groeit een innovatieve cultuur.

Impact als HR-leider draait om visie, mensen op hun plek helpen, zien wat er gebeurt, woorden geven aan wat onder tafel blijft en helpen om het gesprek daarover te voeren. Daar begint verandering en impact.

Iemand begint zich terug te trekken. Soms is het heel zichtbaar; een felle discussie tijdens een overleg, twee collega’s die elkaar ontwijken of gesprekken die steeds stroever verlopen. Iedereen heeft een eigen coping als het om conflict gaat. Veel mensen zijn conflictvermijdend, en voor anderen is de aanval een primaire reactie. Één ding heeft iedereen gemeen: niemand vindt het prettig om in conflict te raken.

“Het zat me al maanden hoog, maar ik voelde geen ruimte om het te zeggen. Alles voelde persoonlijk en op een gegeven moment dacht ik: ik ben er klaar mee.”

Volgens Gallup speelt conflict of relationele spanning in meer dan de helft van de vrijwillige uitstroom een rol. En uit Harvard Business Review blijkt: hoe minder mensen het gevoel hebben dat spanningen besproken mogen worden, hoe groter de kans op verlies van vertrouwen, verzuim en uiteindelijk vertrek. En daarin verliest iedereen.

Emotionele veerkracht

Ongemakkelijke gevoelens van boosheid en onbegrip gaan we graag uit de weg. Begrijpelijk! Maar juist die gevoelens ruimte geven is wat relatie- en communicatiedeskundige Esther Perel emotionele veerkracht noemt: de capaciteit van mensen en teams om in verbinding te blijven, juist als de dynamiek lastig is.

Ze zegt: “Het vermijden van conflict werkt niet, de kunst is om zelfs met een conflict in gesprek te blijven.”

Dus een simpele opmerking “Ik heb het idee dat er iets niet lekker zit. Wil je er iets over kwijt?” kan een begin zijn van een gesprek dat de lucht klaart.

Wat je als HR kunt doen om escalatie te voorkomen:

1. Creëer incheck-momenten in hoge druk situaties
   Als de druk toeneemt door bijvoorbeeld een project dat stroef loopt of deadlines die dichterbij komen, ligt spanning al snel op de loer. Durf hier als HR de boel kort stil te zetten door een afstemmingsgesprek te plannen. In dit gesprek gaat het even niet om snelle oplossingen maar om alle stemmen ruimte te geven.
   
   
2. Zet samenwerking proactief op de agenda
   In veel organisaties wordt een conflict alleen besproken zodra het aan de hand is. Maar juist in rustige tijden kun je als HR structureel ruimte maken voor het onderwerp. Organiseer bijvoorbeeld conflictgesprekken aan de voorkant van teamsamenwerking:

    

   • Wat doe jij als je ergens moeite mee hebt?
   • Wat heb je nodig als iemand iets moeilijks tegen je zegt?
   • Hoe wil je dat we omgaan met spanning als die zich aandient?
     
     

   Deze teamafspraken leg je vast, zodat er taal en structuur is. Daarmee vergroot je het vertrouwen tussen collega’s onderling en in de organisatie en verlaag je de drempel om op tijd het gesprek aan te gaan.

3. Luister naar wat er gehoord wil worden
   Veel conflicten gaan op inhoud nergens over, ze zijn een dekmantel voor bijvoorbeeld loyaliteitsgevoelens, teleurstelling, onveiligheid en gekwetstheid. Goed luisteren kan dit oplossen. Want in elk conflict zit een verhaal dat gehoord wil worden:

    

   • Waar staat dit conflict voor?
   • Wie vertegenwoordigt hier iets dat niet wordt uitgesproken?
   • Welk patroon (vaak van vroeger) herhaalt zich?
     
     

   Dat vraagt dat je doorvraagt en soms het ongemak toelaat. Bijvoorbeeld door in het gesprek te zeggen: “Wat ik zie gebeuren, is dat jullie allebei enorm je best doen om gelijk te krijgen en dat jullie intussen geen contact meer hebben.”
   
   Een externe systemisch coach of conflictbemiddelaar hierbij betrekken kan heel waardevol zijn.

4. Maak verschil tussen de praktische oplossing en het relatieherstel
   Een misverstand of inhoudelijk meningsverschil kan snel opgelost zijn. Maar de relatie die beschadigd is, vraagt iets anders. Zet daarom twee sporen uit:

    

   • Wat moet er praktisch opgelost worden?
   • Wat moet er hersteld of erkend worden om weer samen verder te kunnen?
     
     

   Het tweede spoor vraagt tijd en aandacht. Soms ook ritueel: een moment van erkenning, een gezamenlijke reflectie of zelfs een hernieuwde start.

5. Leer moed ontwikkelen
   Esther Perel noemt relationele veerkracht het vermogen om in verbinding te blijven, ook als er wrijving is. Dit vraagt veel zelfinzicht en dat vraagt moed.

    

   • Wat gebeurt er in mij als een gesprek spannend wordt?
   • Hoe blijf ik open als de ander iets zegt dat me raakt?
   • Hoe geef ik ruimte zonder controle te verliezen?
     
     

De grootse oorzaak van arbeidsongeschiktheid is arbeidsconflict.

Bij ALIGHTcareers begeleiden we mensen in reorganisaties en transitietijden. Zodat een conflict geen breuk hoeft te worden. Want daarmee wint iedereen.

Werk jij ergens waar dit speelt? Of wil je leren hoe je dit als HR menselijker kunt aanpakken?
Stuur ons gerust een bericht. We denken graag met je mee.

Eerder dit jaar sloot ik een traject af met een klant. Ik vroeg haar of ze haar verhaal wilde vertellen zodat mensen die aan een traject gaan beginnen, een beetje te weten wat ze te wachten staat. Dat deed ze graag. Anemoon Utens, nu eigenaar van Afresh Media, blikt terug op het afgelopen jaar: